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特斯拉创办人穆斯克收购Twitter后,做的第一件事情之一,就是从Twitter董事会下手,将Twitter董事会改组成单一董事制,Twitter董事会由穆斯克一人主导,此举虽然不符合良好公司治理的精神,但在并购初期阶段,个人非常认同此作法,纵使有些人持不同意见,认为由个人性格鲜明的穆斯克一人操控的董事会,可能对Twitter带来莫大的危险与伤害。

穆斯克此做法的好处是能够从企业并购成功的当下,就对被并购企业的企业文化造成迅速又有效的破坏与革新。我们都知道,企业文化与价值观的塑造,需要透过制度及员工长时间的融合与累积而成,更需要从董事会层级,由上而下的以身作则,去形塑、监督所期望的企业文化。

当然,企业文化代表的是多数员工做事的态度、思维与方式,要重塑企业文化并不容易,穆斯克除了从董事会层级打掉重练外,更从员工层级去着手,解雇数位高层主管与员工。穆斯克入主Twitter后的这些动作,无疑就是希望让Twitter成为穆斯克的Twitter!

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过去许多并购案,因双方企业文化的无法磨合,甚或无法改造被并购方的企业文化,导致企业并购案失败的例子屡见不鲜,其中最经典的案例应是明基并购西门子手机部门。

因此,一宗并购案能否成功翻转被并购方的企业文化,将是并购案重要的关键之一。佳世达科技董事长陈其宏就曾经分享其对于并购案的相关经验,他于收购案成功后做的第一件事情,就是将被收购企业的厕所马桶,全数更换成免治马桶座,如此做法的最主要原因,不是纯粹为了员工使用上的需求,而是因厕所是员工们每日工作上最基本面临的环境,他要借此传达讯息给员工们:「从今天开始,公司已经改朝换代了,你们不能再像过去一样做事了。」。

员工对于从上传达下来的直接感受,去体认企业文化与价值观的改变,适者生存,不适者自行离开,是组织变革的一环,也是提点了经营者及从业员工们,在这在这瞬息万变的年代,应随时自己提升组织及个人之韧性。

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